客户=需（痛点）+求（解决方案）。
什么是客户需求？华为给出的定义是可以说最简单最朴实，也最具有操作性，需求=需+求，需即客户的痛点；求即客户期望企业提供的产品服务或解决方案。
显然要知道客户的需求，必须先清楚客户的痛点在哪里，痛在前，求在后，没有痛，何来求？这就好比医生看病，医生先要诊断病根，然后才能对症下药。
病根是虚，药是囚，药到病除就是创造价值，但在现实生活当中，人们习惯直接拿着产品去推销兜售。
虽然产品是客户需要的，但产品仅仅是客户解决问题工具的一部分，客户真正需要的是一个解决方案，几个简单的例子，客户要买一把电钻，要在自家墙壁上打个洞眼，安装东西，表面上客户的需求是一把电钻，但其实他想要的是解决方案——打出洞眼，如果你能提供其他方案帮他打出这个洞眼，那么他完全可以不用购买这个电钻，所以单一的产品很容易被竞品替代，只有充满个性化的解决方案才是难以替代的，也是客户真正所求的。
而华为所做的正是这个难以替代的个性化解决方案，挖掘客户所需，引导客户所求，企业界有句话很流行，叫引导客户需求，这句话不知道误导了多少人，试问客户痛点能引导吗？
不可以。痛点是客户的真实存在，就像病人的病根一样，只能挖掘，不能引导，否则引导偏了，可能就会像吃错药一样，出现不能令人满意的后果；
比如，一个人才服务机构向一家公司推荐人才，理由是这个人特别有才华，有学问，工作能力超强。
如果能进入该公司，你可以为该公司创造多少多少价值，但是如果这家公司没有招聘需求。
那么无论该机构向其推荐的这个人多么多么有才能，都不是公司的痛点，即便是公司也要考虑这个人才是否符合公司的岗位要求，显然服务机构引导半天，结果很可能是无功而返，不能引导客户所需；那可不可以引导客户所求？
可以，因为我们提供客户的产品服务或解决方案可以多种多样，我们要引导客户寻找自己的所需，然后根据自己所需作出正确的选择，从而实现双赢的目的。
所以引导客户需求的说法是相当不准确的，只有挖掘客户所需，引导客户所求，才不会产生误导。
之所以强调这一点，适用于在现在的商业领域中，不关注客户所需，一味的引导客户所求的情况非常普遍。
第一种情况是我为客户想，而实际上却是自己一厢情愿的想，并不是客户真正所想。
比如我们去商场购物时，一些蹩脚的推销员总是不先探索顾客的选购意向，上来就自顾自地推销自己的产品，说自己的产品能如何为顾客增添价值，如何适合顾客等，在这种情况下，他们就不是站在顾客的角度，与顾客一起选购商品，而是站在销售者的角度向顾客展销、推销产品，我们可能不会怀疑这些商品的价值，但不同顾客的需求也是不同的，只有商品的价值，与顾客的需求相匹配时，他们才能真正满足顾客的需求，否则只会令顾客反感。
第二种情况是把技术自嗨成自嗨，当成客户需求，一些企业为客户提供产品或服务时，总是一味的强调技术性能，自以为这才是对客户高度负责。
殊不知技术性能本身并非客户所需。如果你不能从客户痛点出发，技术再好也没用。
比如客户想买一款既有畅快游戏体验的手机，而你不断强调某款手机拍照技术很好，像素如何高，那显然不是客户所需。
即使你这款手机性能再高端，若不对应客户的痛点，客户也不会为此买单。第三种情况是除了能想到性价比外，便再没有其他想象力了。
一些企业喜欢用性价比来感动客户，但有些客户要的未必是性价比，还有可能要的是产品所带来的价值感和心理满足感。
比如有些客户就喜欢最新款的手机、计算机，目的是要体验最新款电子产品带来的畅快畅爽感。可你偏偏向客户推荐性价比高的手机、计算机等自然触碰不到客户的痛点，除了成交失败外，不会有更好的结果。
第4种情况就是把想象的或概念化的东西当成现实客户的需求。随着中国老龄化趋势的出现，一些企业似乎看到了双机对养老产业跃跃欲试，但成功者寥寥无几，原因何在？
仔细分析后不难得知，出现老龄化趋势是没错的，但是具有消费能力的人还没有老没有足够的需求支撑，过早布局养老产业，显然很难成功。
因此不搞清楚客户痛点企业付出再多，都是做无用功。
乔布斯曾经说过，客户也不知道他们的需求，我认为这句话只说对了一半，客户有时确实不知道自己想要什么，也不知道为什么痛，但他们一定知道他们有痛，所以我认为乔布斯也就是那么一说，我们千万别当真，苹果手机如果不能满足最终用户的需求，就不可能直到现在还在热卖，而摆在京瓷展览馆及其精美的陶瓷，一个大概要几百万美元，这完全不是为了客户，而是满足稻盛和夫本人的兴趣，所以只能放在博物馆里；
找到客户痛点的十六字方针。
挖掘客户痛点并不是一件很容易的事，就像寻找病人的病根一样，病人虽然不知道自己的病根在哪里，但一定知道哪里不舒服，所以医生一般会从病人提到的表象入手，望闻问切，逐步找到病根。
华为在挖掘客户痛点时所用的方法其实和医生一样，总结起来共有16个字：去粗取精、去伪存真、由此及彼，由表及里；华为挖掘客户需求的16字方针的背景，是因为一线存在这样的情况，只要客户提出需求，一线员工就要求后端提供各种支持，但他们反馈的也许只是某个客户的个人看法，未必是客户需求，比如我们准备推出一款产品那么，在进行市场调研时，肯定会随机采访很多人，看看到底有多少人会对这款产品感兴趣，有需求，这些被采访者肯定也会提出自己的一些观点看法。
那么在这些人中到底谁说的才代表客户需求呢？这是一件很有挑战性的事情。
万一决策不好，公司可能会遭受莫大的损失。而华为的十六字方针就是要求各部门不要头脑发热，要多进行一些客户调研，基于更多的数据输入和数据分析，先把客户需求搞清楚，谋定而后动。
在实践层面的具体做法是华为很舍得把最优秀的人放到市场前端，去倾听客户需求的，甚至会以客户一起成立联合创新项目组。
只有前端锁定了客户需求，后端才能避免做无用功。但是现在很多企业在这方面做法恰恰相反，他们喜欢把能干的人放在后端，把一般的人放到市场前端，由于市场前端的人听不懂客户真实的需求，找不准客户需求，以企业能力的契合点，结果给后端带来了大量无效工作，造成大量的机会成本和沉没成本，尤其是当客户已经定义了自己需求后，企业再想介入为时已晚，而要让客户调整自己的方案，来适应企业的方案，其难度系数就可想而知。
因此企业管理者必须十分清醒，对B to B（企业对企业）业务来说，前端控制才是重中之重。
