前段时间，阿里价值观事件议论纷纷：真的是“员工碰价值观，员工没了；高管碰价值观，价值观没了”吗？
愿景使命价值观到底设不设、怎么设、出现冲突怎么办？在它面前，你到底是镰刀、韭菜，还只是吃瓜群众？
本期栏目中，「真不骗你」公司的三位合伙人，展开了一场关于价值观的讨论。
“真不骗你”节目视频
01
一家公司真的需要愿景使命价值观吗？
大鱼：今天要定下来真不骗你公司的愿景使命价值观，因为接下来我们可能会遇到很多问题，定下一套解决问题的标准，能让我们更好地发展。
江左：我觉得一旦把愿景使命价值观抬得过高，容易过于理想化；但一旦把愿景使命价值观完全放成了工具主义，变成了管理者对员工的考核工具，变成了管理者在行业内去圈粉、去洗脑的营销工具，那就偏离了它本来应该有的价值，甚至成为一种不太好的宣传导向。
所以客观来看，我觉得至少对于初创团队来说，愿景使命价值观没有KPI重要。你在创业第一年招不到陪你走20年的伙伴，如果招到了，这个人大概率也不是因为你第一年给他讲的愿景使命价值观。
七爷：大鱼这边我投半票。我觉得我们确实可以设一个愿景使命价值观，但设完之后不是为了公司装修挂在墙上，我们可以用它做对外宣传、吸引更多人才。可能我们三个人真说不清楚我们要做什么，需要总结出来才行。
大鱼：公司毕竟是由人组成的，除了正常的管理制度外，人更多的时候是被激励起来的。你如果做你认同、喜欢和真正相信的事情，你就会付出更大的努力，这件事就更容易实现。
江左：我可以接受大鱼拿这套价值观来要求我，但我坚决反对在初期没有明确的KPI制度之前，拿价值观去要求员工、宣贯员工，这会对他们执行工作带来很多不必要的内耗。 尤其在公司规模还小的时候，员工不需要同时应对KPI和价值观的考核，如果两者只能留一个，他们安心去应对KPI的考核就行了。
大鱼：当公司遇到困难的时候，那种“宁可站着死也不要跪着活”的信念，就是价值观能够成就人的地方，或者说因为这样的价值观让他们有了坚持的动力。
02
怎么定愿景使命价值观？大鱼：假设我们现在要定下来一个愿景使命价值观，应该怎么定？
七爷：我观察到两种比较典型的做法。第一种很简单，老大定下来，底下的人再去解读、宣传、贯彻实施；第二种，每个人写10个词，取最大公约数。 但我觉得，最好是几个核心合伙人一起来定，这样既避免了独裁而导致的偏颇，也避免了过于民主而导致的平庸。
江左：我觉得可以是大鱼先描述自己大概想要达到的感觉，我和七爷再帮你把它落实成一个个的词，我们再拿着这个词再去问一下其他的公司员工，看他们对这个词的感觉和咱们的设想是否一致，如果一致，这个愿景使命价值观就可以开始实施了。
03
愿景使命价值观的解释权归谁？
江左：我好奇的是，我们到底是拿这套价值观去筛选进入核心合伙人团队的人，还是只要你进入核心合伙人团队，你就拥有了对价值观的解释权？
七爷：所谓解释，是一个向内的自我求证的过程。在制定愿景使命价值观时，管理者脑海中已经有几个词了，他通过制定的过程、通过“被反对”来验证，自己内心的意向外化出来有没有道理。所谓“听多数人意见，跟少数人商量”。
江左：这里面还有个制定技巧的问题。我们可以为了更快地制定出愿景使命价值观，而把词故意设得虚幻一点，比如，“改变”“变革”“驱动”“引领”，不管怎么解释，这些词永远是对的。这是一种制定技巧，但我认为它违背了愿景使命价值观的初心。 我们也可以坚定一点、冒险一点，把词定得很具象——“我们就是要做XX”。然后，所有人都会过来拷问你的观点。
七爷：这就好比有些立法在当时看来是比较前沿的，我们觉得步子迈大了，但有可能经过之后的司法实践检验，发现原来立法者是先进的。
江左：我觉得大鱼作为我们的核心合伙人，在制定愿景使命价值观的时候，一定要有超前性。愿景使命价值观不是用来解决当下问题的——解决当下问题靠制度、KPI和OKR；它也不是解决5年以后的问题的——公司能不能活到那天还不一定；它是解决我们三天到三年的问题。你要以你的远见，看到我们所没有看到的三天到三年内的可能风险。
比如疫情来了，那么我们今年制定的愿景使命价值观中一定有一条：坚忍；但同时你要给自己留下一个解释空间——当疫情作为阶段性困难结束了、我们面临更大商业挑战的时候，你必须还能拿“坚忍”来应对，而不是把之前的自己推翻掉。 作为企业的创始人，你必须永远被逼迫着去正视自己过去由于短视作出的决策，和曾经说出的不负责任的话，不能逃避，更不能掩盖。而我观察到很多没有做成事的人，恰恰是习惯于今天推翻昨天的自己，并且理直气壮毫不掩饰。
04
有了愿景使命价值观，怎么用?
江左：我觉得制定完之后它会失控，解释权就不在你了。每一个公司员工在和手下讲的时候，在和他的客户讲的时候，都会赋予它新的寓意。
大鱼：这个道理就跟“徒法不足以自行”一样，你把法律贴在墙上没用，必须要有配套的考核细则、规章章程。 我注意到阿里巴巴最近一段时间出了好几起价值观触红线的案例，你们认为这到底是价值观的制定有问题，还是考核有问题？
七爷：阿里的价值观，可能对于P10及以上，从来都不是红线。古代有一句话，礼不下庶人，刑不上大夫。对于底下的人来说，他们需要的是具体明确可执行的指标；而对于上面的人来说，是咱们一起干就行了，我信你你信我，价值观在这个层级可被解释的空间更大了。
江左：在我看来价值观也是一种契约，我加入公司的时候我认同所灌输给我的，或者我所理解的这套价值观，之后无论是价值观变了还是我变了，我们双方都不可能放弃自己对这件事情的理解，双方就只能放弃彼此。
大鱼：我觉得愿景使命价值观，它像是一种权力，是power而不是right。
七爷：我想到的一个词是empower，赋能。你只有在有power的情况之下，才能把这个“能”“赋”给别人。
江左：一个足够理性的power，它的存在恰恰是为了去包容和支撑那些right。一旦你提出了一套价值观，之后所有的解释、解读，也就是所谓的“配套设施”，都是“防御手段”。而所有人都会做出自己的解读。
七爷：当我们还是个小组织的时候，我们其实很好统一观点，或者放弃观点、做出让步，因为我们是各自信任的。但当组织的核心成员扩大到一定规模的时候，统一观点是很难的。
05
公司成员和愿景使命价值观不对等，谁错了？
七爷：很多公司都面临原本契合的成员突然违背了价值观。这既不是因为拿价值观去筛人筛错了，也不是因为价值观本身错了，而是因为人会变。制定价值观的人会变，价值观筛进来的人也可能会变，最复杂情况是两者都变。 但问题就在于，一个组织体系里面，你永远不可能预知到谁会变。如果这个人能力很强，在体系里也立下了自己的山头，是否还要因为他不符合价值观而把他排除出去？
江左：这就是价值观需要被考验的地方，没有被考验的价值观是没有价值的。价值观的制定其实不难，制定后的推广也不难，难的是传承和面对考验时的决策。你很难在一个组织里面找出一个一点都不违反价值观的人，但是可以找出一个相对最符合价值观的人。价值观的制定不是为了淘汰所有人。
七爷：价值观本身没有错的，不管是“狼性”“积极”还是“奋进”。但遗憾的是，我们对它的解释很多时候是有失偏颇的，明明是挂在天上的一轮明月，非要把它变成泥潭里的月影。 另外，在执行层面，我们想执行价值观的时候，它就是一把40米的大刀；当我们不想执行的时候，它就是挂在墙上的40米大刀，永远不会去用。像大鱼这样的，真的把愿景使命价值观当作内心确信的人太少了。
06
愿景使命价值观是一条“成神之路”吗？
江左：我觉得愿景使命价值观是一条成神之路，或者说登天之路。如果你只是要做一家不会饿死的企业，你不需要它；如果你只需要做一家规模尚可的企业，你也不需要它；但如果你想做一家能够持续传承，或者说能够确实改变世界的企业，创始人从最开始就一定要想明白他的愿景使命价值观，哪怕只是一句简单的话。这句话在他的心里就是那条登天之路的钥匙。在之后每一次做出选择的时候，都通过付出选择成本的方式去践行它。
七爷：在春秋战国时期，并不是每一个思想家最后都变成了“子”。那些成为了“子”的思想家一定都有自己的愿景使命价值观，都在著书立传，始终如一地贯彻他著书立传的内容。
所谓愿景使命价值观，向内不断自我求证，向外不断宣传，这两者同时兼顾，才有可能成神成“子”。如果他不写书，也不出去游说，可能他本身资质上是个“子”，结果只是活成了一个“儿子”或者一个“孙子”而已。
07
愿景使命价值观会不会变成攻击武器?
大鱼：我注意到一个现象：如果一个人辞职出来，他会反复跟别人说前东家的价值观有问题；而他的前东家，会说他价值观有问题；我们作为外人评价阿里，也说它的价值观禁不起考验。这让我觉得悲观的地方就在于，愿景使命价值观本来是一个特别理想的特别好的事情，最后却变成互相攻讦的武器。我很怕未来我们有机会做大的时候，也会面临这样的挑战。
另外一个悲观的地方，就像两位刚才聊的一样，我觉得所有的创业者都是哲学家，愿景使命价值观就是你的一种信念，你必须把它变成一种power，才能够坚持下去。
江左：在我看来，首先，愿景使命价值观是做一家伟大公司的必要非充分条件；其次，所有观点的提出，不管是愿景使命价值观，还是你的商业计划书，必然伴随着质疑和攻击。质疑和攻击是观点站得住脚的前提条件。
互相攻讦是天然存在的，而恰恰是有了愿景使命价值观之后，这些攻击能够变成你对自我的反省：我是不是真的认同愿景使命价值观？如果你坚持住了，恭喜你，你距离成神之路或者登顶之路又上了一步，你的修行又圆满了一些。 但如果从功利主义和工具主义角度，我不认为愿景使命价值观可以为管理带来好处，我认为它只会为管理带来成本，但它为做一家伟大的公司带来了登天的可能性。
七爷：我觉得这个社会好就好在，我们的愿景使命价值观已经不再单一了。同样的行业，同类的竞品公司，可能有完全不一样的愿景使命价值观，我们不评价它们的对和错，但是作为个体而言，有了更大的选择空间。
江左：我对愿景使命价值观以及所谓的企业管理制度、文化制度，有一个终极评价标准：你作为企业最有力量的人，你对资源有绝对支配能力的时候，你是否还愿意把自己关在规矩里，把权力关进笼子里。我觉得儒家最成功和最伟大的地方，就是它告诉每一个强者：你越强，你越要把自己约束在规矩里。
「真不骗你」是大鱼私享会全新推出的视频谈话节目，由大鱼主持，华宇元典CEO邹劭坤（江左）、安理律师事务所合伙人郑玮（七爷）为常驻嘉宾，分别站在行业观察者、商业操盘手、专业律师的角度，针对热点事件、行业现象、职业发展进行讨论，分享自己的观点与思考。
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